战略伙伴(Strategic Partner)、运营经理(Operations Manager)、紧急事件处理者(Emergency Responder)、员工关系的调解者(Employee Mediator)。在Corporate Leadership Council (CEB) 2013 年发布的一份关于HRBP 的调研中，研究人员曾让企业首席人力资源官、HR 自己以及业务领导针对四大职责应当在HRBP 工作中所占比重分别提出想法，战略伙伴被认为是最重要的职责，比重占据80% 以上，然而在真实的工作情况中，此职责平均只占HRBP 工作内容的20%。而将HRBP 置于特定的企业语境中，他们的状况、职责定位、面临的挑战是实实在在的。在此，我们将分享两家优秀企业的实践案例。他们来自不同行业，拥有不同的业务形态，企业规模、资本类型有所差异。他们各自讲述了所处企业HRBP 团队架构、职责定位，以及他们与业务、与人力资源其他职能部门之间的关系，也和我们分享了他们在实现自身价值过程中遇到的挑战。 玛氏食品（中国）有限公司（以下简称“玛氏中国”），是玛氏公司在中国的独资企业， 于1993 年进入中国。 目前玛氏在中国共有七家工厂和三个创新中心，业务覆盖四大事业部、五大业务单位（箭牌口香糖及糖果、玛氏巧克力、皇家宠物食品、玛氏宠物护理以及玛氏饮品），共有近13,000 名员工，分布于、上海和广州三个区域中心和全国各地40 多个营运点。 玛氏中国的三支柱早已转型完毕，人数最多的是SSC 团队，按照职能划分；而HRBP 团队则是按照业务部门来划分。 在我们公司，一个HRBP 平均支持300- 400 人。有些业务部门的人数较少――比如研发和财务部门，在这种情况下就会合并部门，多个部门安排一个HRBP。当然，如果是很重要的业务部门，即使相对人数较少， 也会单独安排HRBP 来支持其工作。 销售团队是我们企业人数最庞大的群体，对应的HRBP 也相对来说最多。销售团队是按照区域划分，所以服务销售团队的HRBP 也按照区域划分。 玛氏中国的组织是内部层级较少、每个层级的同事都承担重大责任。这在我们HR 团队的架构上也能得到很好的体现：HR Head 下一层级是按业务部门划分的HRBP， 再下一层级是按区域划分的HRBP，然后就没有其他层级的HRBP 了。 ◆人才：HRBP 对组织的人才状况要有全面的把控和进一步的计划――是加速内部人才发展，还是外招优秀人才为组织供给新鲜血液；同时，HRBP 要有慧眼识珠的能力， 为业务团队寻找到关键人才，并在此基础上制定关键人才计划和继任者计划。 ◆组织：HRBP 要经常重新审视组织，确保组织架构的合，使其保持高产出和高效能，也能切实与业务的策略和发展趋势挂钩。 ◆文化：HRBP 需关注和确保企业文化的有效性和覆盖范围；同时关注员工的敬业度和身心健康等。例如当员工敬业度出现滑坡或相关状况时，HRBP 应发掘其背后的原因并及时干预。 ◆能力：HRBP 需有意识地培养业务团队的上级经理的领导力，推动和支持各部门的关键能力转型和提升。 如果HRBP不能很好地成为战略伙伴， 我个人认为可能是转型尚未完全到位的缘故， 比如SSC团队没有完全承担起所有的职能，或者HRBP自身能力水平有限。在玛氏中国， 我们分业务品类的SSC团队建立已有5 年时间，今年更是完成了跨品类团队的建立。 HRBP当然应该关注战略多于事务性的工作，但在实际工作中，往往是具体事情具体分析，很难去为“战略”这个词做一个非常准确的界定。我相信所有的HRBP 都会认同自己的职责定位应以战略为主导，但“战略”是一项细水长流的工作，很多事情短期内是看不见成效的，比如继任者计划，没有3 年左右的实施过程，业务团队是看不出显著变化的。短期内我需要每个季度去追踪这项计划，不断与业务团队的领导交流和沟通，敦促他们与关键人才谈话并更新关键人才发展计划。 HRBP的很多工作本身就是与业务团队讨论和沟通的过程。很多时候业务团队并没有把HRBP 当作HRBP 运用，但HRBP 肯定不能业务部门按自己的想法做事，必须和业务团队共同探讨、共同变化。 很多HRBP是从最初级的HR专员一步步晋升上来的。当他们同时面对战略问题和事务性工作时，往往会本能地选择将时间花费在事务性工作上。前段时间我们招聘的情况不是特别顺利，我所在的HRBP团队就花费了大量时间与招聘团队沟通这件事，却忽略了应该花费更多的时间在关键人才战略上。因此所谓的转型不仅仅是HR 组织架构的调整，更是HRBP 自身的转型，我认为这个变化是需要持续一段时间的。 因为招聘是短期内压力很大的事情，甚至轻易就会成为某阶段内最重要的事情，如果不优先解决招聘问题，业务团队肯定会怨声不断， 所以要有SSC团队来接手这种最基础的事项。 我认为HRBP 在面对多项任务的时候应该自己学会选择，按照对公司策略的价值和影响力来为各项任务进行排序，将热情与时间花费在最重要的事情上，避免战略工作被事务性工作影响进度；并且不断提升自身的专业能力，例如分析能力、策略敏锐度、业务咨询能力等等。 HRBP 当然应该关注战略多于事务性的工作，但在实际工作中，往往是具体事情具体分析，很难去为“战略”这个词属兔的今年多大做一个非常准确的界定。 如果HRBP 不能很好地成为战略伙伴， 可能是转型尚未完全到位的缘故，比如SSC 团队没有完全承担起所有的职能， 或者HRBP 自身能力水平有限。 “战略”是一项细水长流的工作，HRBP 有清晰的职责定位，但在职责明确的同时，HRBP 自身的意识也需要转变。 博世集团是世界领先的技术及服务供应商。博世业务划分为4 个业务领域，涵盖汽车与智能交通技术、工业技术、消费品以及能源与建筑技术领域。 博世在1909 年进入中国市场。博世在中国生产和销售汽车零配件和售后市场产品、工业传动和控制技术、包装技术、电动工具、安防和通讯系统、热力技术以及家用电器。截至2015 年12 月31 日，博世在华员工人数达55,000 名。 比如博世专门负责电动工具的HRBP，该团队会从全球的业务领域制定宏观的战略，并由职级较低的HRBP 负责战略的执行落地；另一种则是按照区域划分，比如在中国，有部分HRBP 是按照地区分布的， 以在各个地区内的业务需求均能得到满足，同时可以制定基于中国区的战略政策。 博世在华员工数为近55,000 人，其中从事工厂制造的人数逾3 万。HRBP 的服务人数比例在工厂蓝领方面约为1:400-1 ：600，在办公室白领方面则约为1:200-1 ：300。 不同职级的HRBP，沟通对象的职级和工作的内容会存在差异。职级较高的HRBP 主要负责宏观战略方面的工作；而职级相对较低的HRBP 更多承担的是类似于顾问（adviser）的职责，从事较多日常的一线业务支持工作，例如人员招聘、员工关系、组织发展、绩效管理、培训项目等。 HRBP 需要去参与宏观战略方面的工作：比如组织结构调整、整体人员规划、重组兼并、内部的转型项目等，但不同职级的HRBP 参与战略工作的程度和职责内容是有所差异的。职级较高的HRBP 会从立项的角度去参与，负责规划整个项目进程的大方向； 而职级相对较低的HRBP 则是从操作层面去参与，负责项目的实施落地。 一个组织对HR 有工作上的需求，需要HR 来支持多项事务。如果某项工作没有被纳入SSC，那么该项职责势必要由HRBP 来承担。 在我们企业，有些客户的需求比较难以标准化，因为不同业务部门的成熟度具有差异性，其人员构成同样具有差异性，SSC 很难去了解每个业务部门的具体情况。处于不同生命周期的业务部门的需求不能一概而论――有些部门属于初创部门，有些部门则属于成熟部门，他们对于HR 工作的要求是不同的。在这种情况下，如果让负责标准化服务的SSC 去对接，只会使工作效率大打折扣，因此没有必要实现共享服务。 SSC 更多提供的是一种标准化的服务， 客户化的服务就需要HRBP 的参与。HRBP 可以基于客户需求采取定制化的服务――比如人员招聘和员工关系。这两项事务性工作都需要HR 对部门的业务、经理和员工有充分的了解后，才能在实际工作的过程中达到事半功倍的效果。 HRBP 是否能成功地成为业务的战略伙伴，不仅与HRBP 自身的影响力相关，更最重要的是企业如何定位HRBP 的责任以及业务部门如何去理解HRBP 的工作内容。 有些公司特别强调组长和经理自主化的管理，很多事务性工作可能由部门经理直接操作，但有些公司可能就需要HR 做得更多些。 HRBP 是否能成功地成为业务的战略伙伴，更最重要的是企业如何定位HRBP 的责任以及业务部门如何去理解HRBP 的工作内容。 如果您正在从事企业的绩效管理、人才管理、人力资源业务伙伴、组织变革、培训、人才发展、人力资源通才；如果您正为如何推动企业业务发展、引导组织变革一筹莫展，点击 |