翻阅各平台上的报道，不论融资前后，还是找聊张旭豪打2009年至今的创业经，“保持发展”应该是出现频率最高的一个词儿。张旭豪在一次里强调创业者要不忘初心，保持初心，这是一个企业或者品牌在激烈竞争里维持调性，创造独特价值的，无疑，发展是维持初心的基础。 张旭豪的出了饿了么能被巨头关注的价值，但他选择的业务领域和方向也的确布满荆棘和。 来看一组旧的数据：2014年5月，饿了么获得大众点评8000万美元D轮投资;2014年10月，饿了么业务覆盖城市从20个猛增到200多个，员工人数从200人猛增超过2000人，公布的日订单数也从10万单上升到100万——都是十倍增长。不到半年的时间，饿了么从小众流行。 一个如今已经被人忽视的细节是：张旭豪在接受大众点评投资后，曾经和大点创始人张涛深聊过一次，那次聊天是张旭豪下定决心超速扩张的助推器。现在看，张涛是美团大点合并案里的出局者，没人不认为大点十二年的发展是失败的，但这个企业总让人觉得有点温吞水，而美团就是出了名的稳准狠。 所以，一个有趣的问题是：既然张涛支持张旭豪的迅速扩张，那他会看不透在这个市场里竞争的命脉吗?一个非常玄乎的说法是：企业成年后的相貌，其实在一个开始就被企业的基因决定了。而决定基因的因素至少有两个：产品与服务，创始人的性格。 尽管同样立足于美食生意，但生意逻辑完全不同：大点做点评、口碑，其本质是做信息对接、共享的生意，需要流量，更需要流量的积累和时间，所以要稳扎稳打，日积月累的，短期内不会有太强的爆发力，但假以时日，对手也很难复制;但食物外卖的生意相比之下，就有点简单直接的味道，尽管张旭豪和王兴不一定赞同这种说法，会提出来美食到家背后会有比较复杂数据匹配和效率优化，但需要承认的是，这是一门可以拿资本换时间、空间和速度的生意。换句话说，你必须在恰当的时机拿出你的行动和成绩让资本青睐到你，正如当年专车的补贴大战，有企业一时犹豫，就此出局。 有人说投资人和创业者之间的对接要看眼缘，但创业者和他的生意也要对“眼缘”，不管是生意挑人，还是人挑生意。 1985年出生的张旭豪是上海交通大学2007级机械与动力工程学院硕士，理科生通常头脑冷静，逻辑严密，和某些喜欢讨论情怀的企业家相比，理科生出身的张旭豪不管在采访还是里都可以看得出：条理清楚，问题导向，直接了当。就像笔者在和张旭豪沟通饿了么的核心能力，询问他是否认为“基于数据的智能物流体系是否是饿了么的核心能力”时，张旭豪会直接了当的反驳： 物流是到家服务的基础工程，它和拥有丰富品类的流量平台、充分的大数据平台一起，构成饿了么的整个生态系统。如果光有物流，没有丰富的品类、流量，饿了么也同样难以拥有现在的优势地位……如果单独突出某一项，还是偏颇了。 从2009年开始一直做一件事，我个人的和专注起了很大作用，这也让我觉得挺骄傲的。这需要耐得住寂寞，实际做起来并不容易。好在我做事比较一点，面临选择的时候没有那么纠结，就一直到了现在。 张旭豪所谓的选择应该至少包括两层意思：第一，企业关键时间节点的战略选择，比如横向还是纵向扩张;第二，和资本的关系，比如依还是。 饿了么的创业经历已经被报道过很多次：张旭豪在2009年创立饿了么的时候，起源于大学宿舍的电话线和学生配送员，同周边的餐厅谈餐厅推 广和食物配送，每单抽成。 这种抽成模式到了两个问题：第一，从餐厅的角度当然能省就省，他们在使用饿了么给学生配送后，会千方百计把用户截流，让用户通过自己的电话系统订单，降低佣金，导致餐厅和企业时常出于某种对立状态;第二，当各种外卖到家兴起后，餐厅和企业的话语权对比也会出现微妙的变化。试想一下当几家外卖网站员工甚至为了一个小饭店加盟啤酒瓶子投掷这种手段的时候，你怎么可能还要从饭店那里抽成。当然，从饿了么的发展轨迹来看，这是后话了。 饿了么迅速从抽成模式转向服务模式，他们开发了一套网络餐饮管理软件，叫NAPOS，以客户端形式帮助商家实现对订单、数据、线上餐厅的管理。毕竟外卖订单并发性很强，在中午和晚上两个订单高峰时段，上百张订单可能集中在一两个小时内，光靠电话人工的客户体验很差——关于这一点，笔者曾经和金百万创始人邓超交流，他提到，自己早些年就尝试过推 广外卖服务，但发现电话接单配送的成本确实太高。 总之，商家可以借助NAPOS系统把这一切信息化，提高效率，同时还能借助系统进行数据梳理，分析菜品销量，优化供应链。饿了么则收取软件使用费。 到此为止，饿了么的商业逻辑还常传统的生意经：生产产品，提供服务，收取费用。但当所谓的互联网思维从信息世界如病毒一样扩散到物理世界，当互联网巨头们纷纷要切入食品外卖这个新“入口”的时候，资本要看到生意的空间、想象力、规模、流量，部分企业好像也开始认为盈利是件非常的事情，而以补贴用户的名义向资本要钱是一件多么正确的事儿。 自2015年初，饿了么进行了一轮又一轮的融资，金额一次比一次大;我们也越来越看得到，饿了么的快递小哥们奔驰在城市的每个角落里，他们的身影，越雾霾，越清晰。 张旭豪对笔者解释：饿了么2009年就开始创业，创业初期也没有大笔融资，饿了么规模虽然不大，但一直过得很好。也就是说，食品外卖不是不能盈利。目前，随着大玩家入场，补贴战打响，平台规模的扩大，基础设施的投入，饿了么暂时还不考虑盈利，但并不是说未来不能盈利。实际上，饿了么可盈利的渠道很多，收入状况在行业中也是较好的。外卖业务做为一个高频业务，在到家服务中的重要地位是的，未来它做为到家服务高频入口的地位也不会变化。 如果只看食品外卖这门生意，那些烧钱补贴、拿钱难换用户的沉淀和度都是老生常谈的问题，除此外，还有两个很难回避的矛盾： 需要说明的是，张旭豪并不认同笔者观点，既规模与控制是矛盾的，他认为，平台的最终目的肯定是要拥有规模，没有数量基础就称不上平台。但这和质量并不矛盾，完全可以并重。无论平台规模大小，对管理、质量的追求，都是一个长期的、永无尽头的过程。饿了么本身有严格的审核系统，APP上有对用户的评价系统，现在也和合作实施共同监督。随着平台本身的强大，它监管的任务会更重，但同时它的监管能力会变强，监管的途径也会更丰富。 但事实上，消费者还是可以从各种渠道时不时看到一些外卖平台上有无证经营作坊的报道，饿了么被报道过，当然被曝出类似问题的不止饿了么，这是一个共性问题，我们可以认为“那么大平台有一个两个个案也正常”，但吃到人们肚子里的就是百分之百。诚然，这背后的原因和责任不可能只归结到外卖平台一家，它是一个复杂的社 会问题，而且平台求规模的思并没有错，但控制和管理的确是平台无法回避的问题，这也意味着企业在一定阶段后，就需要正视扩张的速度和节奏。 在邓超这种传统餐厅老板的视角看，食品外卖对餐厅的价值有限，因为食品外卖的订单高峰期同样也是餐厅的高峰期，餐厅的实际产能并没有得到变革和。也就是说，食品外卖突破的是空间，但不是时间。要承认食品外卖给餐厅效率带来极大优化，但其天花板是可以看得到的。 反过来说，做食品外卖平台的企业一端服务的对象是客户，另一端服务的对象是餐厅。要提升自己价值和盈利空间的重要条件，是能够给餐厅提供价值。 从张旭豪的角度看，邓超的观点是典型的传统品牌餐厅的看法。这些餐厅由于地理、品牌优势，客源相对稳定，流程也是为堂食服务。自然对外卖O2O积极性有限。但那些和盈利不是很突出的中小型餐厅，为了和盈利，就会积极调整流程和改善宣传思，提高效率，促进标准化。 但这样的解释仍然无法回避的一个问题：对一个餐厅而言，O2O或许决定营业额下限，但厨师的产能会决定上限。外卖的本质还是提高效率挖潜，并不是制造增量。同时，由于竞争对手的加剧，只靠这个业务很难实现对餐厅的“控制”，你必须通过提高你对餐厅的价值来提升餐厅依赖你的程度。 从这个命题可以看出不同创业的增长逻辑：如今说到饿了么，业界喜欢拿其和美团相比，诚然，两家在部分业务领域有交际和碰撞，而且厮杀很凶。但我们应该看到的是，美团如今的主营业务还是团购，除了食物到家外，还有到店、电影、酒店等战线，美团有点想做物理世界的腾 讯，格局很大，烧钱很凶。 张旭豪对自己的生意逻辑是这么解释的：当我们发现餐厅电话接单很繁琐，是个痛点时，我们为餐厅开发出订单管理系统。当我们发现餐厅无法享受饿了么订单管理系统的服务，是因为物流能力不足时，我们又做了即时配送平台。当我们发现餐厅的食材采购流程复杂、损耗大、成本高时，我们又做了供应链平台。我们给整个行业提供的是基础服务，服务的种类是随着商户的需求、我们的能力自然延伸的，也是个不断完善的过程。 仔细看饿了么的发展轨迹，张旭豪强调为整个行业提供基础服务的说法并没有错：从电话订单到互联网订单数据管理是围绕餐厅做的信息化;打造及时配送平台是对餐厅服务半径的物理。这和美团是完全不同的两个逻辑：前者要打造流量帝国;饿了么更像是每一个餐厅的“水电煤”。他们唯一的共同逻辑是：单一服务品类无法实际达成对一个餐厅的“控制”，你要么通过某种意义上的“交叉补贴”提升你对餐厅的价值;要么围绕餐厅的每一个痛点，逢山开，遇水搭桥。 2015年8月14日，张旭豪在朋友圈分享了一个链接：“买靠谱食材，上有菜平台。”这被认为是饿了么“有菜”食材采购B2B平台上线的非小范围预告。有菜为蔬菜批发商和餐厅提供交易平台，当然基于饿了么如今积累的物流能力——截止到10月数据，饿了么已经在上海、、广州等25个一二线多家品牌餐厅展开合作，专职配送员超过6000人。仅配送平台的签约第三方配送团队已突破1000支，配送服务已覆盖全国300多个城市，日峰值配送订单已突破80万单。饿了么“蜂鸟众包骑手召集令”已于11月初正式上线，“全民配送”正式进入实践运营阶段，饿了么的物流体系也会承担批发够买的配送任务。 有菜已接入NAPOS。这是典型的饿了么寻找增量的逻辑：基于某一项或者某两项成熟的核心能力，藉此延伸围绕“客户”需求延伸新的业务和服务，而能力和业务可以在信息世界和物流世界两个层面行成一个整体，构成所谓的生态竞争力。所以在某种意义上，如今的饿了么其实更接近一家B2B企业，尽管它和大众消费距离如今之近。 |