在阿里巴巴，做知识管理（简称KM）已经有几年了，陆续有些，分享给大家。欢迎更多人来探讨和交流。 高管有自身的魅力所在，粉丝众多，高管的言行举止也许是风向标，也许是点燃剂。所以，一句话、一个行动就可以很好带动、营造氛围啦。 在员工的眼里，最重要的是如何通过KM平台，解决业务和工作问题，帮助自己成长和发展。说得更直接一点，怎么样可以帮助自己更好完成KPI，更好达成绩效考核和晋升发展？ 对于需要上传下达、肩负团队KPI和人员发展职责的管理者，怎么样感觉KM不是制造麻烦，而是解决问题者？ 在KM领域，沉淀和分享是不可分割的。如果只有沉淀，只是数据和信息的累计，只会有一堆死知识从严格意义上来说，还不是知识。数据=原材料，信 息=数据分析和处理，只有你把数据和信息运用到实际工作时候，才能称为知识（DO）。在数据、信息和知识用于工作之后，不断总结成败得失，才可能获得智慧 （why）；如果只有分享，也很难积累下结构化、体系化的数据和信息，用于持续产生知识和智慧。 对于一个新人或刚刚转岗到某个岗位的老人来说，主要通过学习显性知识渡过初始的茫然阶段，也许沉淀的意义更大一点；对于老人来讲，也许主要是通过解决工作中的问题，完成工作中的任务，不断学习和发展，也许分享的意义更大一点。 在KM领域，也许最有效的途径是1.0的“厚重实”、2.0的“轻快灵”相结合，沉淀下来的知识，如同一个个信息的节点；分享如同把这些节点，通过互联网的方式连接起来，产生更多的节点。沉淀和分享融合，才能持续产生知识和智慧。 KM领域，讲究长短结合，先摘低的、可以够到的果实，再逐步搭建好梯子，慢慢摘取更远、更高、更多的果实。先聚焦于工作和业务问题，看看KM是否有 助于更好解决？先聚焦于员工最关心的绩效和晋升等等问题，看看KM是否有助于员工更快成长？再循序渐进，一步步把知识的萃取，积累、沉淀、分享、使用和创 新做起来。 培训领域，慢慢发现“721理论”成为大势所趋：员工70%是依靠自学获取知识，20%是依靠培训获取知识，10%是依靠COACH等等方式。 在阿里，“借人成事，借事炼人”从来是不可分割的。也曾经有句话，在心头烙印：“业绩是假，团队是真；团队是假，个人提升是真”。 很多时候，为什么做，比做什么、怎么做更重要。以战养战，我们所有的业绩和事情，最根本还是希望打造出团队，满足客户的需求，让天下没有难做的生意。团队的根本，还在于领导和每个人的成长，并且形成合力。个人和团队成长最快的时候，肯定是train on job。 成长就是你看到了之前看不到的问题，成长就是学会不同角度看问题，成长就是你不舒服而不断突破舒适圈的时候，成长就是学习如何上一个台阶看问题和下 一个台阶做事情，成长就是“勇而不敢、放而不弃、知足不辱，知止不殆“，成长就是“定、随、舍”-成长就是你看清了自己的方向，坚定了摸索的径。 据说，最好的产品是不需要运营的，只要真正满足人性的需求，自然会有用户趋之若鹜。当然，最好的产品是需要强大的技术力量支撑的。 做为技术资源匮乏的产品来说，产品是否够聚焦，够简单，充分满足用户的紧急而重要的需求？也许界面很难看，体验很不好，产品很难用，但是，至少解决了用户一个很棘手的问题，或者沉睡已久的问题，让用户感觉到爽。 产品和技术跟不上时候，一定需要运营来发力。对于运营来说，节奏很重要：慢、快、精、细。什么时候，做什么事，很重要： 第一阶段，最重要不是吸引全部用户，而是邀请到种子用户，运营人员与种子用户一起，在千百次不断重复使用过程之中，把BUG去除，把体验完善起来。做为运营人员来说，如何真正把自己放在完全不懂产品的小白用户的角度，进行无数次的亲自使用，真正体会到用户到底需要什么，不断完善产品，常重要的事情。这个阶段，PGC（专家产生内容）也显得尤为重要。种子用户以及初期的内容，会决定产品的味道和氛围。 第二阶段，产品获得种子用户的习惯和认可之后，要开始摧枯拉朽之势，360度立体式宣传和推广，把所有可以接触用户的渠道都布起来。最重要目的是让目标用户知道你这个产品，都来使用。这个阶段要逐步推动UGC（用户产生内容）。主要目的是更多人来使用，只有大批量人来使用，才可能有更多广泛的意见反馈。也才可能有机会让产品获得压力测试机会； 第三阶段，大量用户来了，产生大量内容之后，如何能够留下用户，让用户介绍新用户进来，就非常关键。也许这田凤山简历个时候，可以好好学习“用户体验，快速迭代”，结合产品和用户定位，快速听取和筛选符合产品灵魂和定位的，快速迭代、修复和创新，赢取用户心。做精了，才能留存老用户，运用口碑营销，介绍新用户； 第四阶段，阿里有句老话，就是别人没想到的我想到了，别人在想的我已经做到了，别人做到我已经做得不错啦，别人做得不错我已经做到最好啦，别人做到最好我已经找到新方向换跑道啦。如何能够把产品做得更加细致，做到极致？ 做个不太恰当的比喻：平台、机制和氛围的关系，也许如何经济体制、体系与文化基础的关系。平台是看得见的，机制是如何让平台有效转起来的规则，氛围是催生平台和机制的基础。 平台可以是线上的沉淀和分享，也可以是线下的交流。机制可以是逻辑严密的连接生产、消费的市场机制，也可以是好玩有趣的游戏规则。氛围可以是有形的文化和价值观，也可以是无形的约定俗成（比如阿里土话）。 对于互联网公司，平台、机制和氛围不是规划出来的，而是生长出来的。如何先从目标客户最KEY或最痛的那一点需求入手，满足那些雪中送炭的需求？只 要做到这一点，目标客户自然会有更多需求会浮现，在这个过程中，顺势而为，逐步觉察和建立撬动平台运转的机制和氛围，建立滚雪球效应。 SNS、移动互联网的发展、90后的成长，个人的地盘越来越重要，也越来越为大家习惯。个人知识是员工最有感触的，与每个员工日常工作高度相关的，与员工切身利益关联的。也是员工最容易的。这也许是KM很重要的一个抓手。 个人知识的汇总，是组织知识很重要的一部分。但是，组织知识也不局限于个人知识汇总。总有很多组织记忆，是需要专门有人牵头来做，否则，很容易因为重要不紧急被忽略、忽 视甚至淹没。对于阿里的过去，我一直盘旋着很多问题，不知道什么时候，有部门会去做起来。比如阿里并购雅虎、B2B上市和退市等等。 如果说组织知识更像是自上而下的知识，那么，还有很多跨越组织的知识，也许更重要是结合一个个虚拟来沉淀和分享啦。创新在业外，也许跨组织的，更能成为创新的源头和驱动呢。 分散有分散的好处，《失控》也在强调这种无序的、生态的好处。也许分散，让各个系统和工具，更贴近业务小二的日常工作，满足小二平常工作需求。 分散也有分散的坏处。系统和工具多了之后，每个流量都很少，人气也很少。甚至很多时候，还出现了重复建设和“恶性”竞争的关系，造成资源的浪费。阿里一直在拥抱变化，不同管理层的思肯定有所差异，所以，往往造成部门级的系统和工具，很容易废弃或改变。 更重要的是做KM这种“后台的后台”，技术资源一直都很匮乏，每个系统和工具支撑的技术资源都严重不足。结果，运营往往会跑在产品和技术前面，很多时候，改善产品和用户体验，都是有心无力。 最近两年时间，到腾讯和华为总部的KM、培训部门拜访了2次。这两家公司都从2008年不约而同摸索KM之，形成了很有意思的两个共同点： 2.两家公司都在通过各个团长运营各自的平台。这些团长也许来自组织架构的团队，也许来自虚拟的团队。这些团长天天接触前端业务，更懂员工需要什么。 结合本次组织架构的调整，聊聊一些想法。KM如果能够与未来组织方式结合，也许做起来更落地。未来组织方式，也许需要实现以下目的： 1. 上传下达。上下之间，信息充分共享。做为集团、新事业部的老大和员工，相互之间，都天然想了解对方的想法和看法。特别公司在强调扁平化的结构，特别强调自上而下，与自下而上的融合，所谓“正反合”。 2.左右逢源。左右之间，信息也充分共享。25个事业部，每个事业部都有 PD、技术、运营、服务等等各种角色。彼此之间应该也很想了解：你们是谁？你们想干嘛？我们是谁？我们想干嘛？只有信息共享基础上，才可能出现资源整合： 除了避免做重复的事、恶性竞争的事，浪费重复的资源之外，还有可能协同和合作。 3.起承转合。整个公司在强调生态系统，强调市场化、平台化、数据化、生态 多样性这些可都是新鲜事儿，没人干过。如果我们可以迎着组织变革的轨迹，逐步记录业务变革、规划和执行的轨迹，不断分享经验和教训，形成组织的共同的记 忆。对于后面进来的新人学习前人经验，对于所有人一起体会变革，都很有收获。 1.“小前端”。让听得见炮声的人来做决策。前端业务直接面对消费者和市场，会越来越多，越来越灵活。每个前端将不再需要抢夺和PK什么资源，，因为市场和消费者会用脚投票，自然辨别和筛选出对于前端的评价。 2.“大平台”。前端强大，特别需要功能越来越强大的后台支撑，才不会导致资源重复和浪费，并且获取资源的成本最低。大平台至少起到以下作用： C。大平台还会不断通过对小前端的人才盘点、绩效评估、构建专家地图等等，了解全公司的人才布局和结构，与小前端一起帮助员工学习成长。在必要的时刻，可以为各种小前端调兵遣将，提供各种支援。 3.“富生态”。前面两块都强大起来，也特别需要出现各种各样的生态角色来支撑：各种ISV、第三方开发者、跨团队组织、专家学者等等。他们起到的主体作用，也许是帮助“大平台”更好服务“小前端”，再通过“小前端”更好服务市场和消费者。
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